A cura di Giulia Dal Prà

La settimana lavorativa corta, un approccio innovativo che riorganizza l’assetto lavorativo, sta
emergendo come una soluzione potenziale per migliorare il benessere lavorativo psicofisico dei
dipendenti, offrendo loro più tempo libero per dedicarsi ad attività personali e familiari.

Il quadro concettuale di riferimento che può essere preso in considerazione è il JD-R model, o Job
Demands-Resources model, un modello teorico sviluppato da Arnold Bakker e Evangelia
Demerouti nel 2001. Questo modello fornisce un quadro concettuale per comprendere lo stress
lavoro-correlato, il benessere lavorativo e le prestazioni sul lavoro, riconoscendo che ogni realtà
aziendale è caratterizzata da risorse e richieste lavorative che possono avere effetti negativi come il
burnout o positivi come il work engagement (Schaufeli & Bakker, 2004).

Queste richieste e risorse lavorative possono innescare due processi collegati, ma distinti: uno
energetico e uno motivazionale. Il processo energetico si basa sulle richieste lavorative e può
portare a un esaurimento delle risorse fisico-mentali, trasformandosi in burnout se non seguito da un
adeguato periodo di recupero. Al contrario, il processo motivazionale si basa sulle risorse lavorative
e incrementa il livello di engagement, permettendo ai lavoratori di rimanere concentrati sui compiti
e di persistere nel raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Il JD-R model riconosce l’importanza di equilibrare le richieste lavorative con le risorse disponibili
per promuovere il benessere psicofisico dei dipendenti e migliorare le prestazioni organizzative. Il
modello sottolinea l’importanza di identificare e gestire efficacemente le richieste e le risorse
lavorative al fine di favorire un ambiente lavorativo sano e produttivo.

Studi condotti in vari contesti, inclusi paesi come Svezia, Giappone e Islanda, hanno dimostrato gli
effetti positivi della settimana lavorativa corta sul benessere psicofisico dei dipendenti. Questi studi
hanno riportato una riduzione dello stress, un miglioramento della salute mentale e fisica, insieme a
un aumento della produttività e della soddisfazione lavorativa.

Ad esempio, l’esperimento condotto da Microsoft Giappone nel 2019, così come il modello adottato da Luxottica e Intesa San Paolo, ha evidenziato un significativo aumento della produttività e una riduzione dei costi operativi dopo l’implementazione della settimana lavorativa di quattro giorni.

La settimana lavorativa corta rappresenta un’opportunità significativa che influisce sul benessere
psicofisico dei dipendenti. Gli studi recenti indicano una serie di benefici derivanti dalla riduzione
delle ore lavorative, ma ulteriori ricerche sono necessarie per comprendere appieno gli impatti a
lungo termine e le dinamiche organizzative coinvolte.

1. Il Modello Job Demands-Resources (JD-R): un approccio integrato allo stress lavorocorrelato e al benessere organizzativo
   Il mondo del lavoro contemporaneo è caratterizzato da una complessa interazione di fattori che
   influenzano la salute e il benessere dei dipendenti, nonché le prestazioni organizzative. In questo
   contesto, il Modello Job Demands-Resources (JD-R), sviluppato da Arnold Bakker e Evangelia
   Demerouti nel 2001, emerge come un quadro teorico integrato per comprendere le dinamiche dello
   stress lavoro-correlato, del benessere lavorativo e delle prestazioni sul lavoro.

1.1 Componenti del modello JD-R
Il JD-R model identifica due categorie principali di fattori presenti nell’ambiente lavorativo:

1. Richieste lavorative (Job Demands): Questa categoria comprende gli aspetti del lavoro che
   richiedono risorse fisiche, cognitive o emotive dal lavoratore. Le richieste lavorative
   possono manifestarsi sotto forma di elevati carichi di lavoro, pressioni temporali, conflitti di
   ruolo, ambiguità delle aspettative o esigenze di interazione sociale intensa. Le richieste
   lavorative possono essere fonte di stress per i dipendenti e possono contribuire allo sviluppo
   di condizioni come il burnout.
2. Risorse lavorative (Job Resources): Questa categoria include gli aspetti del lavoro che
   possono aiutare i lavoratori a raggiungere i loro obiettivi lavorativi, promuovere la crescita
   personale e ridurre lo stress. Le risorse lavorative possono assumere molte forme, tra cui il
   supporto sociale dai colleghi o dai superiori, la chiarezza delle aspettative lavorative, la
   partecipazione decisionale, il feedback positivo, l’autonomia nella gestione del lavoro, le
   opportunità di sviluppo professionale e le condizioni di lavoro fisicamente sicure. Le risorse
   lavorative sono fondamentali per promuovere il benessere dei dipendenti e favorire un
   coinvolgimento positivo nel lavoro, noto come “work engagement”.

1.2 Processi nel modello JD-R
Il JD-R model propone che le richieste e le risorse lavorative possano influenzare il benessere
lavorativo e le prestazioni lavorative attraverso due processi:

1. Il processo energetico: Le richieste lavorative possono esaurire le risorse fisiche e mentali
   del lavoratore, portando a un aumento dello stress e, se persistente nel tempo senza adeguati
   periodi di recupero, al burnout. Questo processo energetico si basa sulla teoria del “job
   strain”, che suggerisce che un eccesso di richieste rispetto alle risorse disponibili può portare
   a un aumento dello stress e allo sviluppo di disturbi psicofisici.
2. Il processo motivazionale: Le risorse lavorative possono aumentare il livello di engagement
   dei lavoratori, promuovendo la motivazione intrinseca e la focalizzazione sul lavoro. Questo
   processo motivazionale si basa sulla teoria dell’autodeterminazione, che postula che
   l’ambiente lavorativo può influenzare il grado in cui i dipendenti si sentono competenti,
   autonomi e connessi con il lavoro. Il coinvolgimento positivo nel lavoro può portare a una
   maggiore soddisfazione lavorativa, a prestazioni migliorate e a una maggiore persistenza nei
   compiti assegnati.

1.3 Applicazioni pratiche del modello JD-R
Il JD-R model ha ampie implicazioni per la gestione delle risorse umane e per la progettazione del
lavoro. Le organizzazioni possono infatti utilizzare il modello per identificare e gestire
efficacemente le richieste e le risorse lavorative al fine di promuovere il benessere dei dipendenti e
migliorare le prestazioni organizzative. Ad esempio, possono essere adottate politiche e pratiche che
riducono le richieste lavorative e aumentano le risorse disponibili, come la riduzione dei carichi di
lavoro e l’implementazione di programmi di supporto sociale e sviluppo professionale.
Inoltre, il JD-R model può essere utilizzato per sviluppare interventi mirati per prevenire lo stress
lavoro-correlato e il burnout, così come per promuovere l’engagement e la resilienza nei dipendenti.
Questi interventi possono includere programmi di formazione sulla gestione dello stress, la
promozione di un clima organizzativo positivo e l’implementazione di politiche di conciliazione
lavoro-vita.

1.4 Prospettive future
Il Modello Job Demands-Resources (JD-R) rappresenta un importante strumento concettuale per
comprendere e affrontare le complesse dinamiche dello stress lavoro-correlato, del benessere
organizzativo e delle prestazioni sul lavoro. Tuttavia, rimangono ancora molte aree di ricerca aperte
e molteplici sfide da affrontare.
Future ricerche potrebbero concentrarsi sull’esplorare ulteriormente le relazioni tra richieste e
risorse lavorative e sui meccanismi attraverso i quali influenzano il benessere e le prestazioni dei
dipendenti. Inoltre, potrebbero essere sviluppati strumenti e misure più specifiche per valutare le
richieste e le risorse lavorative in contesti lavorativi specifici, così come per valutare l’efficacia
degli interventi basati sul JD-R model.
Si può quindi affermare che il JD-R model rappresenta un quadro teorico robusto e rilevante per
comprendere e affrontare le sfide dello stress lavoro-correlato e per promuovere il benessere e le
prestazioni dei dipendenti nelle organizzazioni moderne.

2. Esperimenti relativi alla settimana corta condotti nel mondo
   Diversi paesi hanno condotto esperimenti per testare questa idea, con risultati variabili.
   In Islanda, un esperimento del 2015 ha coinvolto 2.500 lavoratori con una riduzione dell’orario
   settimanale a 35 o 36 ore senza diminuire la retribuzione. I risultati sono stati positivi: i lavoratori
   hanno riportato un maggior benessere e i servizi forniti non hanno subito perdite di produttività,
   anzi, c’è stato un aumento della stessa.
   In Belgio, all’inizio del 2022, il governo ha introdotto la settimana lavorativa corta, permettendo ai
   lavoratori di concentrare le loro ore in quattro giorni anziché cinque. L’accordo tra datore di lavoro
   e dipendente è necessario, con il datore di lavoro che può rifiutare solo con solide ragioni. Dopo un
   periodo di prova di sei mesi, entrambe le parti possono decidere se proseguire con questa
   organizzazione.
   Altri paesi stanno sperimentando la settimana lavorativa corta. In Spagna, l’orario è passato da 39 a
   32 ore settimanali in alcune aziende. Nel Regno Unito, alcune imprese hanno adottato la settimana
   di quattro giorni. In Giappone, Microsoft nel 2019 ha concesso un giorno libero in più a settimana,
   registrando un aumento del 40% nella produttività.

2.1 Il caso Intesa San Paolo
Il governo italiano ha espresso apertura alla possibilità di sperimentare la settimana lavorativa di
quattro giorni nel Paese. Adolfo Urso, il ministro delle Imprese e del Made in Italy, ha dichiarato la
disponibilità a dialogare su questa proposta. Un passo significativo in questa direzione è stato
compiuto da Intesa Sanpaolo, che ha avviato una sperimentazione con i propri dipendenti.
L’accordo, raggiunto con i sindacati, consente ai dipendenti di lavorare quattro giorni alla settimana
per nove ore al giorno, su base volontaria.
Intesa Sanpaolo è stata infatti la prima grande azienda a inizio 2023 a introdurre nel nuovo modello
organizzativo del lavoro la settimana corta, che si aggiunge a molte altre misure già ricomprese
nella contrattazione di Gruppo. Ha chiesto l’abilitazione circa il 70% di coloro che la potevano
richiedere (personale full time della governance e di alcune filiali, in totale circa 29.500 persone).
Di questi il 46% nel corso del 2023 ha utilizzato la settimana corta, per un totale di oltre 46.700
settimane. Il dato è in crescita (in particolare in termini di fruizione) anche in considerazione
dell’esperienza che nel tempo i colleghi stanno facendo.
Il nuovo modello organizzativo del lavoro permette di integrare tra loro più strumenti, su base
volontaria e a parità di retribuzione: il lavoro agile, la flessibilità di orario e la settimana corta. Si
può usufruire di 120 giorni di smart working all’anno che, a richiesta, salgono a 140 per le persone
che operano in turno, ad esempio presso la Filiale Digitale, e per la Direzione Sistemi Informativi –
flessibilità di orario all’ingresso tra le 7 e le 10 e la possibilità di richiedere la settimana corta, 9 ore
di lavoro al giorno per 4 giorni alla settimana.
Inoltre dal primo novembre 2023 anche il personale di oltre 250 filiali di piccole dimensioni ha
potuto richiedere volontariamente la settimana corta, utilizzando come giorno di riposo il giorno di
chiusura della filiale (ricompreso tra martedì, mercoledì e giovedì).

2.2 Il caso EssilorLuxottica
EssilorLuxottica è un conglomerato globale nato dalla fusione di due grandi aziende nel settore
dell’occhialeria: Essilor, specializzata in lenti ottiche, e Luxottica, uno dei principali produttori di
occhiali e montature. EssilorLuxottica è un leader mondiale nel settore degli occhiali e delle lenti
oftalmiche, con una vasta gamma di marchi propri e licenze, tra cui Ray-Ban, Oakley, Persol e
Vogue Eyewear. La fusione, avvenuta nel 2018, ha creato un colosso integrato verticalmente, con
attività che spaziano dalla produzione alla vendita al dettaglio
Il 1 aprile EssilorLuxottica comincerà a sperimentare la settimana corta. La prova coinvolgerà circa
600 lavoratori, scelti tra il migliaio che ha fatto richiesta, e permetterà di restare a casa per 20
venerdì all’anno, individuati dall’azienda. I dipendenti dovranno rinunciare a cinque giorni di
permesso retribuito, mentre EssilorLuxottica coprirà gli altri 15.
L’esperimento, battezzato Time4you, riguarderà gli stabilimenti di Agordo, Sedico e Cencenighe
(Belluno), Pederobba (Treviso), Rovereto (Trento) e Lauriano (Torino), non la sede di Milano. Sono
esclusi i dipendenti la cui assenza per un giorno alla settimana comprometterebbe la continuità
produttiva, come i team leader e alcuni lavoratori specializzati.
Il periodo di prova durerà fino al 31 dicembre. Se l’esperimento avrà successo, l’azienda dovrà
studiare come introdurre la settimana di lavoro da quattro giorni in via definitiva a partire dal 2025.
Si è candidato all’esperimento circa il 10% dei lavoratori che ne avevano diritto, con tassi diversi
tra i comparti e tra gli stabilimenti. A Pederobba ha aderito circa il 20% dei 900 dipendenti
eleggibili, mentre a Sedico, dove lavorano circa 3.500 persone, le domande sono state solo 38.
Questo esperimento offre spunti preziosi per altre aziende che stanno considerando l’adozione della
settimana lavorativa corta, suggerendo che questa può essere una strategia sostenibile per il futuro
del lavoro.

Conclusioni

In conclusione, si può affermare che, così come esistono diversi benefici, vi sono anche criticità da
considerare. Alcuni sostengono che concentrare il lavoro in meno ore possa aumentare lo stress e il
carico sui lavoratori. Inoltre, la riduzione dell’orario a parità di stipendio potrebbe comportare un
aumento del costo orario del lavoro, con possibili conseguenze negative per le aziende. Nei lavori a
turni, come quelli degli infermieri o dei commessi, la riduzione delle ore può creare problemi
organizzativi, richiedendo più personale per coprire i turni.
Dal punto di vista scientifico ed economico, c’è ancora incertezza sugli effetti a lungo termine della
settimana lavorativa corta. La ricerca è limitata e molte sperimentazioni non sono state condotte con
metodi rigorosi.
Una recente ricerca dell’IRVAPP, l’Istituto per la Ricerca Valutativa sulle Politiche Pubbliche, ha
analizzato esperienze passate, come quelle degli anni Novanta, e ha rilevato che la riduzione
dell’orario di lavoro non ha avuto un impatto significativo sull’occupazione, né in termini di
creazione né di distruzione di posti di lavoro. Anche gli effetti positivi su salari e produttività sono
risultati marginali.
Secondo questa ricerca, il principale vantaggio della settimana lavorativa corta è la migliore
conciliazione tra vita privata e lavoro, con una riduzione dello stress e una maggiore soddisfazione
lavorativa. Tuttavia, restano ancora da esplorare molti aspetti per una valutazione completa di
questo modello lavorativo.

Bibliografia e sitografia principale

1. Gomes P. “Finalmente è giovedì! 8 ragioni per scegliere la settimana corta”. Editori Laterza,
   2023
2. Schaufeli, & Bakker, (2004), Job demands, job resources, and their relationship with burnout
   and engagement: a multi-sample study
3. Park, Y., & Jex, S. M. (2011). Work-home boundary management using communication and
   information technology. International Journal of Stress Management, 18(2), 133–152
4. Wright, T. A., & Cropanzano, R. (1998). Emotional exhaustion as a predictor of job
   performance and voluntary turnover. Journal of Applied Psychology, 83(3), 486–493
5. World Health Organization. (2010). Global strategy on occupational health for all: The way
   to health at work
6. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art.
   Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328
7. Sito IRVAPP, ultimo accesso: giugno 2022, https://irvapp.fbk.eu/it/publications/detail/theemployment-effects-of-working-time-reductions-sector-level-evidence-from-europeanreforms/
8. Intesa San Paolo, ultimo accesso: dicembre 2022, https://group.intesasanpaolo.com/it/salastampa/news/il-mondo-di-intesa-sanpaolo/2022/innovazione-modello-organizzativo-dellavoro
9. Femca Cisl, ultimo accesso: novembre 2023 https://femcacisl.it/news/settimana-corta-inluxottica-firmato-il-nuovo-integrativo-aziendale-2024-2026-stabilizzati-oltre-1500-
   lavoratori.