MANAGEMENT CROSS-CULTURALE: IL RUOLO CHIAVE DELL’HR

A cura di Incoronata Ricciardi

INTRODUZIONE

Quello culturale è un ambito essenziale della comunità, un intricato tessuto di valori, credenze, norme, linguaggi e modelli di comportamento condivisi che si trasmettono da una generazione all’altra. In un contesto aziendale, la cultura organizzativa riflette questa diversità di prospettive e esperienze, plasmando l’identità e le dinamiche interne dell’organizzazione. Negli ultimi decenni, la globalizzazione ha portato molti cambiamenti all’interno delle aziende, a causa dell’avanzamento delle tecnologie dell’informazione di massa, che accelerano il flusso di informazioni, capitali, merci, persone e dati attraverso i confini nazionali. Un aspetto trascurato dei processi di globalizzazione riguarda la gestione delle risorse umane e le questioni ad essa correlate.

La funzione HR deve adeguarsi al contesto socioeconomico in continua evoluzione, con cambiamenti che influenzano profondamente le esigenze delle organizzazioni, la composizione della forza lavoro e i suoi bisogni.  Quando i team diventano multiculturali la strategia, la struttura organizzativa e l’innovazione tecnologica sono fattori chiave per ottenere un vantaggio competitivo, ma la gestione delle risorse umane rimane il fattore più critico, poiché nessuno dei fattori menzionati può essere implementato senza il coinvolgimento delle persone (Black, 1999). Un’azienda in cui operano team multiculturali deve necessariamente confrontarsi con culture diverse e tali differenze, poi si riscontreranno nell’organizzazione del lavoro.

Uno dei principali problemi nella gestione di un team multiculturale è rappresentato dall’etnocentrismo per il quale si a considerare la propria cultura e quindi, il proprio approccio lavorativo come superiori a quello delle altre culture. Questo atteggiamento dipende dal fatto che la maggior parte dei contenuti manageriali proviene dall’esperienza e dalle teorie del mondo anglosassone, creando così una visione etnocentrica che non tiene sufficientemente conto delle diversità culturali presenti nel mondo. Questa mentalità può portare al fallimento dei processi di internazionalizzazione delle aziende poiché mancano le competenze culturali necessarie, il che rende le persone confuse di fronte a situazioni o contesti considerati estranei o insoliti.

La cultura di un Paese o di una regione si esprime attraverso molti aspetti, come l’arte, il cibo, la storia ma anche nelle abitudini sociali, come il modo di salutarsi, questi aspetti, tuttavia, sono visibili e quindi, facilmente osservabili. Quando culture diverse entrano in contatto tra loro i conflitti si verificano, perlopiù, nelle differenze di valori e credenze, più latenti e che non vengono messi in discussione, piuttosto che nelle pratiche quotidiane e nei comportamenti (Briscoe, Schuler, 2004).

1. DIFFERENZA CULTURALE: L’APPROCCIO DI EDWARD HALL

Un primo modo per analizzare la diversità culturale è fare una distinzione tra culture a struttura complessa e cultura a struttura lineare (Bombelli e Quacquarelli, 2013). Comprendere questa distinzione è fondamentale per chi lavora nell’ambito della gestione delle risorse umane, poiché influisce sulle strategie di comunicazione, negoziazione e gestione delle relazioni interpersonali all’interno di un’organizzazione.

Nelle culture a struttura complessa, si pone un’enfasi sulla fiducia sociale e sulle relazioni personali, con accordi che si basano sulla fiducia generale costruita tra le persone, seguiti da negoziazioni dettagliate e ritualistiche. Questo approccio è tipico delle culture cinese, coreana, vietnamita e giapponese. Al contrario, nelle culture a struttura lineare, l’attenzione si pone sul business stesso, con un’importanza maggiore data all’esperienza e ai risultati ottenuti negli affari. Ogni accordo è basato su contratti specifici e legalmente vincolanti, con negoziazioni svolte nel modo più efficiente possibile. Questo modello è più comune nelle culture tedesca, svizzera, scandinava e nordamericana.

Le diverse dimensioni che influenzano significatamene il management e l’organizzazione aziendale e che devono essere considerate quando ci si trova a gestire un team multiculturale sono state analizzate, tra gli altri, da Edward Hall, che si focalizza sulla comunicazione e sulla percezione del tempo e dello spazio. Hall ha evidenziato come le differenze culturali possano influire sulle modalità di comunicazione e sull’interpretazione del tempo e dello spazio, aspetti cruciali nelle dinamiche organizzative. Hall ha classificato l’interazione umana in due sistemi di comunicazione: ad alto contesto e a basso contesto. Il contesto è definito da lui (1987) come “l’informazione che circonda un evento“.

Nella comunicazione ad alto contesto, tipica di Paesi come la Cina, il Giappone, la Corea, il Vietnam e nei paesi arabi, l’intenzione è comunicata attraverso il contesto, quindi, si considerano i ruoli sociali, posizioni, canali non verbali come le pause, il silenzio e il tono della voce. Viceversa, nella comunicazione a basso contesto, l’intenzione o il significato sono trasmessi, principalmente, attraverso messaggi verbali espliciti. Un’altra differenza importante si riscontra nel modo di ottenere le informazioni: nelle culture ad alto contesto, le persone ricevono informazioni dalle reti di relazioni personali, come la famiglia, gli amici e i conoscenti, mentre nelle culture a basso contesto, come quella americana e nordeuropea, le persone tendono a cercare informazioni tramite ricerche personali e quindi, danno meno importanza alle relazioni sociali.

Inoltre, per quanto riguarda la chiusura delle negoziazioni, nelle culture ad alto contesto una trattativa si considera conclusa con una stretta di mano o sulla base della parola data, dopo un periodo prolungato di conoscenza in cui si è giunti alla costruzione di una fiducia profonda. Nelle culture a basso contesto, la stretta di mano è solo ciò che precede un contratto scritto dettagliato in cui si stabiliscono doveri e diritti. Questa differenza nella gestione di una negoziazione può portare diversi fraintendimenti, poiché in una cultura ad alto contesto, la richiesta di un contratto può essere interpretata come una mancanza di fiducia.

Nelle comunicazioni ad alto contesto, le persone tendono a lavorare meglio se condividono la stessa cultura, invece, quando appartengono a culture diverse, la comunicazione diventa meno efficace poiché si hanno fraintendimenti nel messaggio che si vuole comunicare, se qualcuno mette in atto una comunicazione ad alto contesto, quindi, cercando di far arrivare il proprio messaggio attraverso, il ruolo, la posizione ed i canali non verbali ha difficoltà nel farsi comprendere da una persona che proviene da una cultura molto diversa dalla sua (Meyer, 2014).

Un aspetto fondamentale nell’ambito organizzativo è la percezione del tempo, tuttavia, è anche uno degli aspetti che più varia tra le diverse culture. Il tempo è una risorsa limitata, per cui una gestione efficace è cruciale per massimizzarne la produttività e l’efficienza.

Edward Hall, nelle teorizzazioni del 1987, introduce due concetti: tempo monocronico (M-TIME) e tempo policronico (P-TIME).

Con il concetto di tempo monocronico si vuole esprimere l’orientamento di svolgere le attività una per volta, suddividendo il tempo in segmenti precisi e regolando le attività attraverso orari stabiliti. Al contrario, il tempo policronico si riferisce all’orientamento a svolgere più attività contemporaneamente, considerando il tempo come flessibile e multidimensionale. Le culture monocroniche sono la nordamericana, la svizzera, la tedesca e la scandinava. Quando si parla di culture policroniche ci si riferisce all’Italia, all’Africa e le culture arabe e asiatiche.

Hall sviluppa una teoria sulla relazione tra la percezione dello spazio e la cultura delle persone, si basa sull’idea che le persone appartenenti a diverse culture hanno diverse concezioni di come lo spazio intorno a loro dovrebbe essere utilizzato e condiviso. La nozione di spazio è stata suddivisa in tre categorie, che riflettono le norme culturali e sociali che regolano la distanza e il contatto fisico tra le persone in diverse situazioni. La comprensione di queste differenze è importante per navigare con successo le interazioni sociali e professionali in contesti culturali diversi:

• Lo spazio dell’intimità: rappresenta la zona più vicina a un individuo, ed è riservato alle persone con cui si ha un legame stretto, come amici intimi o familiari stretti. In questa zona, ci si aspetta e si desidera un livello più elevato di vicinanza fisica e contatto emotivo.
• Lo spazio sociale: è un’area più estesa rispetto allo spazio dell’intimità ed è destinato alle interazioni sociali di tutti i giorni. È dove le persone si sentono a proprio agio nell’interagire con conoscenti e sconosciuti, mantenendo una distanza che consente conversazioni informali e scambi sociali senza sentirsi invadenti.
• Lo spazio pubblico: è l’area più ampia e distante, dove le interazioni sono percepite come impersonali e anonime. Questo è lo spazio in cui ci si aspetta di incontrare estranei e di avere un livello molto limitato di contatto visivo e fisico.

Durante trattative e negoziazioni tra persone provenienti da culture diverse in termini di contatto fisico, è importante essere consapevoli di queste differenze culturali. Un individuo potrebbe cercare di avvicinarsi fisicamente durante una conversazione, pensando che sia un segno di cortesia o interesse, mentre l’altro potrebbe preferire mantenere una distanza fisica per sentirsi a proprio agio e rispettare il proprio spazio personale. Ad esempio, in Italia, dove c’è una cultura ad alto contatto, le persone sono abituate a una maggiore vicinanza fisica e a un’intensa interazione sensoriale durante le interazioni sociali e professionali. Al contrario, in culture come quella cinese o giapponese, dove c’è una cultura a basso contatto, le persone tendono a mantenere una maggiore distanza fisica e ad evitare un contatto sensoriale eccessivo durante le interazioni.

2. MODELLI DI GESTIONE CULTURALE IN CONTESTO AZIENDALE: HOFSTEDE E TROMPENAARS

Hofstede e Trompenaars sono due studiosi che hanno analizzato l’influenza della cultura per quanta riguarda la gestione e l’organizzazione di un’azienda. Hofstede può essere considerato il fondatore del cross-cultural management sviluppando il Value Survey Model (VSM). Definisce la cultura nazionale come l’insieme di credenze e valori che distinguono le persone di una nazionalità da quelle di un’altra (Prandstraller e Quacquarelli, 2012).

Ha identificato quattro diverse dimensioni culturali, tra cui la distanza dal potere, l’individualismo-collettivismo, la mascolinità-femminilità, il rifiuto dell’incertezza e il dinamismo confuciano. Una delle dimensioni più rilevanti è la distanza dal potere, che misura il grado di accettazione della sproporzione di potere nelle istituzioni sociali. Le culture con una bassa distanza di potere, come gli Stati Uniti e i Paesi Scandinavi, tendono ad avere una distribuzione più equa del potere, mentre le culture con una alta distanza di potere, come i Paesi latini e asiatici, hanno una maggiore concentrazione del potere nelle mani di pochi individui.

Un’altra dimensione è l’individualismo-collettivismo, che esamina il legame tra individui e gruppi sociali. Le culture individualistiche, come gli Stati Uniti e il Regno Unito, favoriscono gli interessi individuali, mentre le culture collettivistiche, come il Giappone e la Cina, privilegiano gli interessi del gruppo. Un’altra dimensione è quella della mascolinità-femminilità, indica in che modo gli individui agiscono sulla base di tratti associati a stereotipi maschili, quindi, il successo, l’assertività e la competizione. Dai dati emerge che l’Italia è un paese ad alta mascolinità ma anche il Giappone e la Svizzera, mentre in paesi ad alta femminilità come la Svezia e la Danimarca, si predilige la solidarietà, l’attenzione ai rapporti personali e l’empatia.

Un’ulteriore dimensione è l’avversione all’incertezza, che riflette la propensione delle persone a evitare situazioni incerte. In paesi con una bassa avversione all’incertezza, come gli Stati Uniti e i paesi nordici, si apprezzano la flessibilità e l’informalità, mentre in paesi con un’alta avversione all’incertezza, come quelli dell’America Latina e del Mediterraneo, si preferiscono processi decisionali rigidi e formali.

Infine, c’è il dinamismo confuciano, che indica l’orientamento al lungo o al breve termine. In paesi con un alto orientamento al lungo termine, cioè, orientati verso il futuro, come la Cina, il Giappone e la Corea del Sud, si attribuisce importanza alla persistenza e alla perseveranza, mentre in paesi con un basso orientamento al lungo termine, ancorati al presente e al passato, come quelli occidentali, si valorizzano il presente e la tradizione.

Il modello di Trompenaars analizza le culture nazionali attraverso sette dimensioni (1993-1997) alcune delle quali sono simili a quelle identificate da Hofstede. Queste dimensioni includono:

• Universalismo versus particolarismo: l’universalismo si basa sull’applicazione oggettiva di regole e sistemi, mentre il particolarismo mette l’accento sugli obblighi delle relazioni e sulle circostanze uniche.
• Collettivismo versus individualismo: fa riferimento al fatto che vengano privilegiati gli interessi individuali o quelli di gruppo.
• Culture specifiche versus culture diffuse: le culture specifiche separano lavoro e relazioni personali, mentre le culture diffuse vedono una sovrapposizione tra lavoro e relazioni personali, cioè, le persone tendono a integrare le relazioni personali e lavorative in modo più fluido e informale.
• Relazioni neutrali versus emotive/affettive: alcune culture mostrano apertamente le emozioni, mentre altre le controllano o frenano. Ad esempio, l’Italia è nota per la sua espressività emotiva sul lavoro.
• Achievement versus attribuzione: riguarda se viene data maggior importanza a ciò che le persone raggiungono o allo status che viene loro attribuito.
• Culture sequenziali versus sincrone: si riferisce a come viene interpretato il tempo, se come una serie di eventi successivi (sequenziale) o come passato, presente e futuro interrelati (sincrone).
• Controllo interno versus esterno: indica quanto le persone ritengono di poter controllare l’ambiente circostante.

Questi modelli ci mostrano l’importanza dell’analisi culturale nell’ambito della gestione aziendale internazionale e delle risorse umane. Si evidenzia come la cultura influenzi profondamente il comportamento manageriale e l’organizzazione aziendale, e come i modelli culturali siano stati riconosciuti come strumenti cruciali per comprendere tali dinamiche.

Tuttavia, si sottolinea anche il limite intrinseco di questi modelli culturali, ossia la loro staticità. La cultura è un fenomeno dinamico e in costante evoluzione, il che rende i modelli culturali statici solo una fotografia di un momento specifico nella storia culturale di un dato contesto.

Nonostante questo limite, l’approfondimento di tali modelli è ancora considerato utile per comprendere l’impatto degli aspetti culturali nazionali sulla vita organizzativa. Ad esempio, si menziona la percezione del tempo e i diversi stili di comunicazione che possono influenzare i comportamenti manageriali.

CONCLUSIONI

I team multiculturali presentano numerosi vantaggi:

• migliorano i livelli di produttività
• aumentano i profitti
• riducono il razzismo
• si riduce il turnover
• aumenta la creatività
• migliora la reputation
• prepara al cambiamento
• migliora il coinvolgimento dei e delle dipendenti

Nonostante il grande potenziale dei team multiculturali nel generare idee innovative e soluzioni diverse, spesso questo potenziale non si realizza a causa della complessità del processo che i membri del team devono affrontare e gestire. La diversità dei componenti può rappresentare un ostacolo alla formazione di un team coeso e solido, con problemi legati alla comunicazione, alla percezione dei ruoli e ai conflitti personali tra i membri. Le ricerche indicano che i team multiculturali possono avere performance molto alte o molto basse, a differenza dei team omogenei culturalmente che tendono ad avere performance medie. La differenza nelle performance dipende dalla capacità dei membri del team di gestire la diversità che li caratterizza.

Pertanto, è importante che la Direzione Risorse Umane si impegni non solo nel supportare i team multiculturali con azioni mirate, ma anche nel promuovere attraverso training e diffusione di valori aziendali che premiano la diversità e la capacità di valorizzare le differenze anziché vederle come barriere. Il riconoscimento reciproco delle differenze culturali e del loro valore è fondamentale per il successo di tali team, poiché solo attraverso tale riconoscimento si possono creare le premesse per una collaborazione efficace e produttiva (Prandstraller, Quacquarelli, 2011).

Bibliografia

1. Gibbs, J., 2006, “Decoupling and coupling in global teams: implication for human resource management” In: M.M. Harris, 2008. Handbook of Research in International Human Resource Management. NY: Taylor&Francis Group, Llc
2. Maznevski, M., Chudoba, K.M., 2000. “Bridging space over time:global virtual team dynamics and effectiveness”. In: M.M. Harris, 2008. Handbook of Research in International Human Resource Management. NY: Taylor&Francis Group, Llc
3. G.Fatali, M.Gallo, “Nuove sfide per l’HR di domani” Osservatorio HRC sui People Value Assets, 2022.
4. S.Gianfaldoni, “Competenze interculturali: competenze interculturali e cross cultural management” 2018
5. Briscoe, D.R., Schuler, R.S.  “International Human Resource Management”, 2° ed. New York : Routledge, 2004
6. Bombelli C, Quacquarelli B, “Comportamento organizzativo”, 2° ed. s.l.: Apogeo, 2013
7. Meyer E, “The culture map: breaking through the invisible boundaries of global business”, NY Public Affairs, 2014.
8. Troompenaars F, Hampden-Turner C, Trompenaars A, “The Seven Cultures of Capitalism”, 1993.
9. Hofstede G.H, “Culture’s Consequences: International Differences“ in Work Related Values, 1980.
10. Hall E.T, “Beyond Cultures”, 1976
11. Prandstraller F, Quacquarelli B, “Risorse Umane Internazionali” Trento: Apogeo,2011.