Evoluzione delle Risorse Umane: guidare la Trasformazione Digitale e affrontare le nuove sfide del lavoro Post-Pandemia

A cura di Incoronata Riccardi

INTRODUZIONE

Negli ultimi anni, il termine “cambiamento” ha assunto un ruolo predominante nelle nostre vite e la pandemia ha ulteriormente accelerato processi già precedentemente avviati, tra cui la digitalizzazione e le trasformazioni del lavoro e ciò influenza notevolmente quelle che sono le responsabilità e il ruolo di chi si occupa della gestione delle Risorse Umane.

La rilevanza delle Risorse Umane all’interno del contesto aziendale sta crescendo, parallelamente al riconoscimento del benessere del lavoratore come valore fondamentale per accrescere la produttività delle organizzazioni. In questo momento storico, l’HR è chiamato a svolgere un ruolo cruciale, in cui le funzioni che svolge non rappresentano più un mero supporto ma diventano un elemento fondamentale per ciò che riguarda la strategia aziendale. Intelligenza artificiale, analisi dei dati, flessibilità del lavoro, digitalizzazione dei modelli di business, un’attenzione crescente riguardo le tematiche di inclusione, equità e diversità, all’interno dell’azienda: l’HR deve saper comprendere la natura di queste trasformazioni dimostrando la giusta capacità di adattamento al cambiamento, gestendo, in questo modo, la transizione verso nuovi modelli lavorativi.

La pandemia non ha modificato solo l’organizzazione del lavoro ma con l’emergere di nuove priorità ha cambiato le prospettive delle persone, che si sono trovate a riflettere sul significato del lavoro all’interno della propria vita. Ciò ha portato all’emergere di fenomeni rilevanti, quali la Great Resignation, il Quiet Quitting e il Downshifting. In questo contesto di cambiamenti accelerati, l’articolo esplorerà come le dinamiche evolutive stiano ridefinendo il panorama delle Risorse Umane, che sono chiamate a guidare in modo proattivo queste trasformazioni. L’obiettivo è delineare un quadro completo delle sfide e delle opportunità del futuro.

1. VERSO UNA CULTURA ORGANIZZATIVA DIGITALE: SFIDE E OPPORTUNITA’ PER LE RISORSE UMANE

Fondamentale è l’analisi dei big data, che si è sviluppata, soprattutto, durante il periodo pandemico: per questo motivo le organizzazioni stanno investendo molto in programmi che impiegano dati per guidare la pianificazione del lavoro. È per questo necessario, per chi lavora nell’ambito delle risorse umane, essere in possesso di questa competenza.                                                                                                             

Negli ultimi tempi, inoltre, si stanno verificando casi in cui le Risorse Umane si affidano all’intelligenza artificiale nelle proprie attività. In particolare, l’IBM (2021) individua cinque campi in cui può essere impiegata:

• Attrazione: vengono utilizzati dei sistemi al fine di comparare i profili dei candidati e le competenze richieste dalla posizione lavorativa, attraverso un processo noto come algorithmic hiring. Inoltre, alcune tecnologie sono in grado di predire le performance future dei candidati basandosi su dati raccolti durante il processo di selezione.
• Crescita: I collaboratori possono cercare opportunità di crescita professionale interagendo con sistemi di intelligenza artificiale in grado di analizzare le loro capacità e integrare queste informazioni con dati sulle loro performance passate.
• Fidelizzazione: L’introduzione di tecnologie di supporto per le decisioni retributive può risparmiare tempo nell’analisi delle competenze dei collaboratori, dei relativi compensi di mercato e della domanda di tali competenze.
• Sviluppo: Grazie alla raccolta di dati sui collaboratori, l’intelligenza artificiale può personalizzare i metodi di insegnamento e il contenuto della formazione per ciascun lavoratore.
• Assistenza: L’impiego diffuso di chatbot basati su intelligenza artificiale può migliorare l’esperienza dei collaboratori rispondendo alle loro domande e preoccupazioni.

Tuttavia, non sono da sottovalutare i problemi etici nati dall’uso di algoritmi e dell’intelligenza artificiale, il loro uso all’interno delle aziende rimane un tema dibattuto. Le ragioni principali sono due:

• La mancanza di attenzione all’inclusione: i progettisti di algoritmi potrebbero, per esempio, inserire bias nei confronti di determinati gruppi, in modo involontario.
• Sostituzione di posti di lavoro nel lungo periodo: soprattutto quelli manuali e poco qualificati. Per questo acquisiscono sempre più importanza le soft skills, poiché, se le mansioni vengono sempre più automatizzate, le abilità umane, quali, empatia, comunicazione efficace, decision making diventano sempre più preziose.

1.1 Intelligenza artificiale e nuove tecnologie

Un’altra tendenza che ha subito un’accelerazione durante la pandemia da Covid-19 è la digitalizzazione di modelli di business (Minbaeva, 2021) richiedendo alle organizzazioni di adattarsi a nuove tecnologie per restare competitive. Le Risorse Umane svolgono, anche in questo caso, un ruolo cruciale nel supportare questa transizione, sviluppando le competenze necessarie nei leader aziendali per guidare la digitalizzazione e implementando programmi di formazione per migliorare le capacità digitali dei dipendenti.

In un contesto di questo tipo, acquisiscono sempre più rilevanza due concetti: frammentazione e flessibilità del lavoro. Con l’avvento dell’intelligenza artificiale e delle tecnologie digitali, le aziende riconsiderano il modo di effettuare le diverse attività e mansioni, disaggregandole in task.

Il passo successivo è quello di valutare quali di questi possono essere eseguiti in modo più efficiente e accurato da parte di una macchina o di un agente esterno, in questo modo, consente di identificare le attività che possono essere automatizzate o esternalizzate, liberando risorse interne e consentendo una maggiore specializzazione e ottimizzazione delle prestazioni. Le attività che non possono essere automatizzate o esternalizzate vengono riorganizzate per creare nuove opportunità lavorative, adatte alle competenze dei dipendenti interni o svolte in modo più efficiente all’interno dell’organizzazione.

Questo panorama occupazionale innovativo promuove lo sviluppo delle competenze e l’esperienza dei lavoratori, ma richiede un’elevata complessità amministrativa come principale sfida (Cantrell,2021). Il lavoro è inoltre diventato flessibile, soprattutto quello da remoto, favorito dall’uso di tecnologie. Queste pratiche consentono ai dipendenti di lavorare comodamente da casa, migliorando la conciliazione lavoro-vita, portando un aumento della produttività e una riduzione dei costi associati alla presenza fisica del personale in sede.

1.2 Gig economy

La flessibilità e la frammentarietà sono caratteristiche fondamentali della gig economy, un fenomeno economico per cui i lavoratori vengono assunti su base temporanea per svolgere specifiche mansioni. Accanto ad alcuni vantaggi, ci sono svantaggi significativi: i lavoratori, solitamente, non hanno un contratto formale con l’organizzazione, il che li esclude dalla protezione dei diritti garantiti dai contratti tradizionali, come il salario minimo, le ferie retribuite e la protezione contro il licenziamento ingiustificato.

Compito dell’HR è sviluppare nuovi metodi di recruitment, retribuzione e Performance Management, adatti ai lavoratori della gig economy. Inoltre, il processo di valutazione della performance deve essere riconsiderato per riflettere la natura frammentata dei lavori sviluppando metriche di valutazione basate sul successo dei singoli progetti o incarichi: è necessaria la consapevolezza delle implicazioni legali nell’impiego di lavoratori di questo tipo, nonché la garanzia che ne vengano rispettati i diritti minimi, anche se non formalmente contrattualizzati.

Alla luce di ciò, una serie di fenomeni di ampia portata sta rivoluzionando le pratiche delle risorse umane e delle aziende. In sintesi, ci sono alcuni concetti fondamentali (Fatali, Gallo, 2022) per creare una buona cultura organizzativa digitale: l’apertura al cambiamento, che promuove la curiosità e la capacità di adattarsi alle nuove realtà tecnologiche, economiche e sociali. Inoltre, affrontare in modo efficace la volatilità, l’incertezza, la complessità e l’ambiguità (VUCA) dell’ambiente digitale, gestendole con flessibilità e creatività anziché percepirle come fonti di stress. Infine, abbracciare un mindset agile, caratterizzato da un approccio orientato ai risultati e alla sperimentazione continua, che favorisca l’adattamento rapido e l’apprendimento costante.

2. NUOVE TENDENZE LAVORATIVE A CUI LE RISORSE UMANE DEVONO FAR FRONTE: GREAT RESIGNATION, QUIET QUITTING E DOWNSHIFTING

Parallelamente allo sviluppo tecnologico si sta assistendo anche a un cambiamento significativo nelle dinamiche lavorative e nelle aspettative dei dipendenti. Sono tre i fenomeni da analizzare: la Great Resignation, il Quiet Quitting e il Downshifting.

• La Great Resignation, o Grandi Dimissioni, è un fenomeno globale che ha preso piede negli Stati Uniti e si è diffuso rapidamente anche in Europa e in Italia durante la pandemia da Covid-19. Caratterizzato dall’aumento delle dimissioni volontarie dei lavoratori, è alimentato dal nuovo modello economico della YOLO ECONOMY, acronimo inglese di “You Only Live Once” (in italiano “si vive una volta sola“). Si riferisce ad un’idea di economia basata sulla scelta, evitando impegni di lavoro che si ritengono insoddisfacenti o troppo onerosi. Per cui, le motivazioni dietro questo aumento delle dimissioni sono varie e includono l’insoddisfazione per la mancanza di opportunità di crescita professionale, la scarsa flessibilità lavorativa e la mancanza di corrispondenza tra i valori personali e quelli aziendali. Molti lavoratori cercano nuove opportunità di carriera e migliori condizioni economiche, oltre a un migliore equilibrio tra lavoro e vita personale. Il fenomeno coinvolge principalmente i giovani della Gen Z, che prioritizzano sempre più la felicità personale rispetto al lavoro.

• ll “Quiet Quitting”, o Dimissioni Silenziose, si riferisce al fenomeno in cui i lavoratori soddisfano solo i requisiti minimi del loro lavoro senza impegnarsi ulteriormente. Nonostante il termine possa far pensare a un abbandono, in realtà i lavoratori continuano a eseguire le loro responsabilità primarie evitando, però, attività considerate extra come partecipare a riunioni non obbligatorie o restare oltre l’orario di lavoro. Questo fenomeno, alimentato da fattori simili alla “Great Resignation”, rappresenta un’alternativa per i lavoratori che cercano un miglior equilibrio tra lavoro e vita personale, soprattutto tra i Millennials e la Gen Z. Secondo i dati di Gallup (2023), la maggior parte dei lavoratori nel mondo rientra nella categoria dei “quiet quitters”, soprattutto in Europa. In Italia, il livello di coinvolgimento lavorativo è particolarmente basso, con solo il 5% dei lavoratori che sperimentano un alto livello di engagement. Dai dati emerge, inoltre, che il fenomeno non è emerso con la pandemia COVID-19 ma è diventato più evidente poiché molti si sono trovati a rivalutare le loro priorità nella vita e ne lavoro.

• Il Downshifting è una tendenza sociale che si manifesta attraverso la volontaria riduzione dell’attività lavorativa e del reddito al fine di perseguire uno stile di vita più equilibrato, sostenibile e gratificante. Questo fenomeno, sebbene abbia ricevuto maggiore attenzione durante la pandemia da Covid-19, non è una novità, essendo stato coniato come concetto già nel 1994. Si tratta di una risposta a una società iper-consumistica e centrata sul lavoro, che spinge molte persone a riflettere sul significato e sulle priorità della propria vita. Riflette anche una trasformazione nelle concezioni tradizionali di carriera, con l’emergere di percorsi non lineari e una maggiore enfasi sul bilancio tra vita professionale e personale. Questo può includere una varietà di approcci lavorativi, compresa la mobilità verso il basso, che implica una riduzione delle responsabilità e del reddito perseguita volontariamente. I downshifters rappresentano una variegata gamma di individui, ma maggiormente, persone con figli che cercano un equilibrio migliore tra lavoro e vita familiare. Le motivazioni per intraprendere questa strada possono essere economiche, sociali o comportamentali. Alcuni cercano di ridurre lo stress e migliorare il benessere emotivo dedicando più tempo alla famiglia, agli amici e alle passioni personali, mentre altri desiderano sfuggire alla cultura del consumismo e riconsiderare il significato del successo. Tuttavia, il downshifting non è privo di sfide. Ridurre il proprio reddito può comportare difficoltà economiche nell’adattarsi a uno stile di vita meno agiato, mentre molte persone possono lottare con la perdita di identità legata al proprio lavoro e con la necessità di trovare altre fonti di gratificazione. Nonostante ciò, molti downshifters si dichiarano soddisfatti della loro scelta, evidenziando un desiderio crescente di bilanciare le priorità nella vita lavorativa e personale. 

3. PROMUOVERE L’ENGAGEMENT ATTRAVERSO IL BENESSERE DEI DIPENDENTI: APPROCCIO PEOPLE CARE DELLE RISORSE UMANE

Diventano essenziali, in un contesto di questo tipo, investimenti in employer branding, retention e engagement per affrontare la perdita dei dipendenti. Strategie come l’uso dei social media, l’implementazione di programmi di formazione e l’analisi dei bisogni dei dipendenti contribuiscono a creare un’employee experience positiva. La talent acquisition, supportata da tecnologie avanzate, si concentra non solo sull’attrarre nuovi talenti, ma anche sull’engagement e sulla soddisfazione dei dipendenti esistenti.  La priorità principale è garantire e promuovere il benessere delle persone e delle comunità con cui si lavora poiché questo si traduce in una maggiore produttività lavorativa e in un senso più forte di appartenenza all’azienda (Fatali, Gallo, 2022).

Se da un lato la nuova organizzazione del lavoro e la trasformazione digitale hanno avuto un impatto positivo sul business, dall’altro hanno causato cambiamenti significativi nella quotidianità delle persone e delle aziende. Le nuove modalità di lavoro hanno consentito la continuità del business e hanno aumentato la produttività fino al 40%, riducendo contemporaneamente l’assenteismo e il turnover. Tuttavia, la lontananza dall’ufficio ha spesso portato a un senso di isolamento tra i lavoratori, influenzando il loro senso di appartenenza all’azienda e il benessere personale e organizzativo. Molti lavoratori hanno sperimentato il burnout a causa dell’iperconnessione.

Per affrontare queste sfide, le aziende devono andare oltre lo smart working sperimentato durante la pandemia e riprogettare l’esperienza lavorativa delle persone, sia all’interno che all’esterno dell’azienda, con l’obiettivo di favorire il loro benessere, con un approccio olistico, quindi integrando la dimensione fisica, psicologica e sociale. Questo nuovo approccio, adottato dalle aziende, è definito “people care” (Fatali, Gallo, 2022) e rappresenta un nuovo modo di concepire il rapporto tra l’azienda e i dipendenti, fondato sulla premessa che il benessere dei lavoratori sia cruciale per il successo aziendale. Questo approccio si basa su diversi principi chiave che hanno profonde implicazioni sulla cultura aziendale e sul coinvolgimento dei dipendenti:

• ASCOLTO ATTIVO: Le aziende che adottano questo approccio cercano di comprendere le sfide, le preoccupazioni e le aspirazioni dei propri lavoratori attraverso un dialogo aperto e trasparente. Questo può avvenire tramite sondaggi, focus group o incontri individuali, consentendo all’azienda di adattare le proprie politiche e pratiche per rispondere alle esigenze dei dipendenti in modo efficace.
• INCLUSIONE E COLLABORAZIONE: questo significa promuovere una cultura aziendale basata sul rispetto reciproco, sulla diversità e sull’inclusione. Le aziende che abbracciano questo approccio cercano di creare spazi di lavoro condivisi che favoriscano l’interazione e la comunicazione, incoraggiando i dipendenti a condividere idee e prospettive in un ambiente aperto e accogliente.
• DIALOGO APERTO E TRASPARENTE TRA DIPENDENTI E LEADER AZIENDALI: le aziende si impegnano a comunicare in modo chiaro e trasparente con i propri dipendenti, coinvolgendoli nelle decisioni aziendali e ascoltando attivamente i loro feedback e le loro preoccupazioni. Questo tipo di dialogo favorisce un senso di fiducia reciproca tra i dipendenti e l’azienda, creando un clima di lavoro positivo e collaborativo.

Il “people care”, in generale, si traduce in un maggiore coinvolgimento e orientamento ai risultati da parte dei dipendenti. Le aziende che adottano questo approccio riconoscono l’importanza di creare un ambiente di lavoro in cui i dipendenti si sentano valorizzati, supportati e motivati a contribuire al successo dell’azienda.

CONCLUSIONE

In conclusione, l’evoluzione delle Risorse Umane in risposta alla trasformazione digitale e alle nuove sfide del lavoro post-pandemia richiede un approccio integrato e proattivo da parte delle aziende e dei professionisti delle Risorse Umane. L’adozione di strumenti digitali avanzati, lo sviluppo delle competenze digitali, la promozione di una cultura aziendale basata sull’inclusione e il dialogo aperto, insieme al supporto al benessere dei dipendenti, sono fondamentali per affrontare con successo i cambiamenti in corso.

L’HR svolge un ruolo cruciale nel guidare le organizzazioni attraverso questa trasformazione, garantendo una transizione efficace verso nuovi modelli lavorativi e supportando i dipendenti nel processo di adattamento e sviluppo delle competenze necessarie. La promozione del coinvolgimento e della fiducia reciproca, insieme alla creazione di un ambiente di lavoro che valorizzi il contributo di ogni dipendente, sono essenziali per favorire una cultura aziendale orientata al successo e alla sostenibilità nel lungo termine.

BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA

1. Randstand, Worklife coaching report 2022: la fidelizzazione dei dipendenti passa dal coaching aziendale.
2. G. Fatali, M. Gallo, “Nuove sfide per l’HR di domani” 2022.
3. Xi Wen Chan, Sudong Shang, Paula Brough, Adrian Wilkinson, Chang-qin Lu, “Lavoro, vita e COVID-19: una rapida rassegna e raccomandazioni pratiche per il posto di lavoro post-pandemia” 28 settembre 2022.
4. Friedman, T. L. Thank You for Being Late”, Farrar, Straus & Gioux, 2016
5. Deloitte, “Rewriting The Rules For The Digital Age” Febbraio 2017, https://www2.deloitte.com/content/ dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/hc-2017-global-humancapital-trends-gx.pdf
6. Simonella, Z. “Quando a discriminare è un algoritmo”, 11 Ottobre 2021.
7. Cantrell, S. “Beyond the Job. Deloitte Insights Magazine”, 26 Ottobre 2021.
8. Minbaeva, D. “Disrupted HR? Human Resource Management Review”, Dicembre 2021.